2026-05-09 15:12:19
自2005年进入中国市场以来，丝芙兰一直与老牌日化企业上海家化维持合作关系。但在中国业务已经连续四年亏损的背景下，仅靠“老牌本土伙伴”显然已不足以支撑其下一阶段竞争。对于如今的中国美妆市场而言，更重要的能力，已经变成了：谁能更快地把消费者情绪转化为产品设计、营销策略和价格体系，并以接近本土品牌的速度完成执行。
巴黎总部并非没有意识到问题所在。过去支撑丝芙兰差异化优势的几项核心能力——进口高端品牌、线下门店体验以及“精选发现”式的零售逻辑——正在被中国本土美妆品牌的崛起，以及消费向线上迁移的趋势迅速削弱。
这种变化并不只发生在美妆行业。根据麦肯锡公司的研究，过去五年，从宠物用品到汽车，中国本土品牌都在持续侵蚀国际品牌的市场份额。化妆品市场的变化尤其明显：四年前，国货美妆市占率就已经突破50%；而到了去年，这一数字进一步上升至约60%。
如今的中国消费者，真正看重的是“价值感”与“情绪连接”。国际品牌并非没有机会，但它们必须在保留全球品牌身份的同时，以本土竞争对手的方式运营市场。换句话说，中国市场不再奖励“国际化”本身，而是奖励那些真正理解中国消费者的人。
这一点，已经让不少外资美妆零售商付出了代价。总部位于香港的莎莎国际和Mannings去年都宣布退出中国内地市场。它们的问题并不在品牌知名度，而在于无法完成真正意义上的本土化运营。
相较之下，一些跨国消费品牌则采取了更务实的路径。从Gap Inc.到麦当劳，越来越多跨国公司开始将中国业务的管理权交给更贴近本地消费者的合作伙伴。这些本土团队不仅决策更快，也更懂得如何利用数字渠道建立市场优势。
而对于丝芙兰而言，时间点其实已经说明问题。2022年，中国线上化妆品销售额首次超过线下，同一年，丝芙兰中国业务开始陷入持续困境。到了去年，线上美妆销售增速已经接近整体个护市场的两倍。
尽管丝芙兰并非缺席线上渠道，但与本土竞争者相比，它的反应速度依然偏慢。中国美妆品牌珀莱雅就是典型案例。三年前，这家公司已经超越上海家化，成为中国最大的化妆品企业之一。其增长核心并不只是产品，而是极早押注数字渠道——包括自播体系、与KOL深度绑定，以及在中国版TikTok——抖音上率先建立内容销售能力。在线销售一度占到其业务的90%。
相比之下，上海家化自身也正在遭遇挑战。这个以雪花膏、护手霜闻名的老牌国货品牌，近年来同样受到新一代本土美妆公司的冲击，包括上美股份和巨子生物等更擅长数字营销的新玩家。其当前的重点，更多放在自身业务修复，而非帮助丝芙兰完成转型。
过去一年，丝芙兰全球CEO Guillaume Motte 已开始亲自接管中国业务，并在此前进行了数百人规模的裁员。如今，其新的策略重点，是强化小众品牌与国货美妆的引入。上个月，丝芙兰中国新上线了11个品牌，其中包括花西子 、完美日记和橘朵等价格更亲民、社交媒体影响力更强的品牌。
公司方面表示，这一调整已经开始产生效果。去年门店客流量同比增长24%，亏损也有望进一步收窄。
问题在于，对于丝芙兰而言，中国市场的重要性并不允许它长期试错。作为LVMH旗下仅次于Louis Vuitton的第二大品牌业务，在2022年市场转弱之前，中国区一度贡献了丝芙兰约15%的销售额。
而在Guillaume Motte提出200亿欧元营收目标之后，中国业务的复苏，对整个集团财务表现的重要性只会进一步提升。
丝芙兰当然希望亲自主导这场复兴。但问题在于，中国市场已经变化得太快。对于这家法国美妆零售商来说，也许真正需要的，不只是一次经营调整，而是一次合作关系的重构。编辑/邹宇萌